Mazkur maqolada rahbarlik faoliyatida yuzaga kelishi mumkin bo‘lgan nizolarga doir dolzarb masalalar, ularning o‘ziga xos xususiyatlari, yuzaga kelish sabablari, nizoli vaziyat ishtirokchilari, ularning manfaatlari va nizolarni oldini olish usullari tahlil qilinadi.
Mamlakatimiz o‘z oldiga qo‘ygan huquqiy demokratik davlat, fuqarolik jami[1]yati barpo etish, jamiyatimiz hayotining barcha jabhalarini yanada erkin[1]lashtirish vazifalari rahbar kadrlarning kasbiy mahorati, ma’naviy qiyofa[1]sidagi axloqiy jihatlari masalalarining mavqeini yanada oshiradi. Davlatimiz rahbari kadrlar tarbiyasiga, ma’naviyatiga, salohiyatiga muhim ahamiyat berayotganligi, rah[1]bar kadrlar faoliyati ustidan jamoatchilik nazoratini kuchaytirishga da’vat etayotganligi boisida ham ana shu ehtiyoj yotadi. Prezidentimiz Shavkat Mirziyoyevning chuqur tahlil va tanqidiy yondashuvga asoslangan “Tanqidiy tahlil, qat’iy tartib-intizom va shaxsiy ja[1]vobgarlik — har bir rahbar faoliyatining kundalik qoidasi bo‘lishi kerak” nomli kitobida ta’kidlaganidek, “bugungi kundagi eng muhim vazifamiz — mamlakatimizda tinchlik va farovonlikni mustahkamlash, xalqimizni hayotdan rozi qilishdan iborat. Buning uchun el-yurtimiz, avvalo, rahbarlarning faoliyatidan mamnun bo‘lishi kerak”. Bu haqda so‘z borganda, necha ming yillik tarixga ega xalqimiz uchun jamoa bo‘lib yashash tuyg‘usi g‘oyat muhim ahamiyat kasb etishini, o‘z navbatida, munosib obro‘-e’tibor, hayotiy tajriba, yuksak odob-axloq fazilatlarini o‘zida mujassam etgan ana shu jamoa raisi yoki oqsoqoli, ya’ni rahbar shaxsning yetakchilik faoliyati hamisha odamlarni bir-biriga yaq[1]inlashtirishga, bir-birini qo‘llab-quvvatlab, tinch va farovon hayot kechirishiga zamin yaratib kelganini ta’kidlash lozim.
Milliy an’analarimizga ko‘ra, xalqimiz hamisha rahbarga tayanadi. Bu o‘z navba[1]tida, rahbar shaxslar zimmasiga ulkan mas’uliyat yuklaydi. Davlatimiz rahbari 2017- yil va undan keyingi davrga belgilangan vazifalarni amalga oshirish uchta eng muhim talabga bog‘liq ekanini alohida ta’kidladi: “birinchi — davlat rahbari — Prezidentdan boshlab barcha bo‘g‘indagi rahbarlarning yakuniy natijalar uchun shaxsiy javobgarligi. Ikkinchi — hamma sohada aniq tartib va qattiq intizomni ta’minlashimiz darkor.
Uchinchi talab — qatorlarimiz va kadrlarimizning sofligini ta’minlash, ishdagi har qan[1]day salbiy holatlarning oldini olish va bunday illatlarning ildizini quritish”2
. Mazkur vazi[1]falarni ado etish ham oson ish hisoblanmaydi. Ushbu talablarni bajarish vaqtida rahbar shaxsining o‘zida ham turli qiyinchiliklar, to‘siqlar va muammoli vaziyatlar yuzaga keli[1]shi tabiiy holdir. Bunday holatlarda nizo va to‘siqlarni bartaraf etish, nizoli vaziyatlarni oldini ola bilish hamda stress va shaxs kayfiyatidagi noqulay holatlarni yenga olish ham rahbar kompetentligining asosiy shartlaridan hisoblanadi.
Aniqlanishicha, mehnat jamoalarida nizodan so‘nggi kayfiyatning buzilishi va tinchlanguncha o‘tadigan vaqt shu nizoga tayyorlanish davriga nisbatan uch baravar ko‘proq muddatni egallar ekan. Chunki, nizo natijasidagi salbiy holatlar jamoa xodi[1]mining hissiyoti, xatti-harakatlari, tafakkur va hatto xarakterida ma’lum o‘zgarishlar sodir etadi. Bu o‘zgarishlar xodimning xulq-atvorida namoyon bo‘lib, mazkur subyekt qatnashayotgan boshqa vaziyatlarga ham tarqaladi va o‘zaro munosabatlarning keng sohalarini egallay boshlaydi. Shu nuqtayi nazardan barcha hollarda nizoning sabablari hamda uni vujudga keltirgan holatlar rahbar tomonidan diqqat bilan tahlil qilinishi lozim.
Nizolar o‘zining qator belgilari bilan bir-biridan farq qiladi.
Mehnat jamoalarida ijtimoiy-ruhiy iqlimning holati nizolar soni bilan belgilanadi.
Jamoa a’zolari orasidagi nizolarning ko‘pchiligi ishlab chiqarishning qoniqarsiz tashkil qilinganligi, rahbarlarning ish jarayonida o‘ziga bo‘ysunuvchi jamoa a’zolarining ruhiy holatlarini hisobga olmaganligi, zarur ish sharoitining yaratilmaganligi va boshqa sa[1]bablar natijasida vujudga keladi. Nizolar qanchalik ko‘p bo‘lsa, mehnat jamoalarida ijtimoiy-ruhiy iqlim shunchalik yomonlashadi. Mehnat jamoalarida ayrim nizo chiqarish[1]ga moyil shaxslar bo‘lishi tabiiy. Bunday shaxslar ish vaqtida foydali mehnat bilan shug‘ullanish o‘rniga o‘zlarining nizolarida ko‘rsatilgan masalalar rahbar xodimlar tomonidan qanday qabul qilinayotgani to‘g‘risida fikr yuritib, o‘zlari va boshqalarni ish[1]dan chalg‘itib, ishga xalaqit beradilar. Bunday nosog‘lom vaziyat jamoat a’zolari asa[1]biga tegadi, ayrim ishchi-xodimlar bundan vaqtincha manfaatdor bo‘lib, ular g‘iybatlar uyushtirib, vaziyatni keskinlashtirishga harakat qiladilar. Jamoadagi ijtimoiy-ruhiy holat yomonlashadi, bu esa o‘z-o‘zidan ishga salbiy ta’sir ko‘rsatadi.
Amaliy nizo – odatda qat’iy prinsipal tortishuvlarda mavjud bo‘ladi. Amaliy nizo odamlarni ahillashtiradi, muhim muammolarni yechishga yordam beradi va har yerda sog‘lom ruhiy muhit yaratadi. U foydali raqobatchilikni rivojlantiradi va ochiqdan ochiq, prinsipial tanqidlarga va o‘zini-o‘zi tanqid qilishga asoslanadi. Bu ko‘pincha demokratik boshqarish usulida va ishlab chiqarishga oid bo‘lgan tortishuvlarda uchraydi.
Vayronaviy nizo – ko‘pincha arzimas mayda gap oqibatida vujudga keladi. Bu holda raqiblar ish manfaatini ko‘zlashmaydi. Ularning butun xayoli kurashga jalb etilib, raqibiga qanchalik ko‘proq zarba berishga qaratiladi. Shaxslararo mojarolarda va av[1]toritar uslubdagi boshqaruvda odatda vayronaviy nizolar ko‘p uchraydi. Jamoalar faoli[1]yatida nizoli vaziyatlarni keltirib chiqaradigan sabablarini 3 guruhga ajratish mumkin:
- Ta’lim va tarbiya ishlarini tashkil etish bilan bog‘liq kamchiliklar: mehnat qilish uchun sharoitning yomonligi, xodimlar orasida majburiyat va vazifalarning noto‘g‘ri taqsimlanishi, mehnatni tashkil qilishdagi kamchiliklar, mehnat resurslarining chega[1]ralanganligi, xodimlarning tashkilot kelajagi haqidagi tasavvurlarining noaniqligi.
- Xodimlarni ularning malakasi va ruhiy xususiyatlariga muvofiq joy-joyiga qo‘ya olmaslik, ma’muriyatchilik orqasida vujudga kelgan boshqaruv sohasidagi kamchilik[1]lar. Ya’ni boshqaruv tizimidagi nomutanosibliklar, qo‘yilgan vazifalarga mos profes[1]sionallikni xodimlarda kuzatilmasligi; ishchi o‘rinlarining yetishmasligi tufayli ishlarni taqsimlashdagi adolatsizlik; mehnatga haq to‘lashda adolatsizlik va uning takomil[1]lashtirilmaganligi; zahiralarni taqsimlashdagi adolatsizlik; erkinlik, mustaqillik va o‘z qadrini bilishdagi har xillilik; manmanlik, qaysarlik; rahbarlikning qoniqarsiz saviyasiz kadrlarni tayyorlash darajasining pastligi.
- Jamoa ichidagi shaxslararo munosabatlar bilan bog‘liq kamchiliklar: ishbilar[1]monlik munosabatlarida negativ yo‘llarni ko‘rinishi; shaxslararo munosabatda shaxsga oid xususiyatlarning namoyon bo‘lishi; muomalarni tashkil etishda no‘noqlik va savod[1]sizlikni kuzatilishi; vazifalarning o‘zaro bog‘liqligi; maqsadlar har xilligi; kommunikatsi[1]ya, o‘zaro aloqaning qoniqarsizligi, axborotning xodimlarga yetib bormasligi yoki uning juda sust bo‘lishi; o‘zaro munosabatlar madaniyatining past saviyasini belgilaydi.
Nizo natijasi rahbarning uni qanday boshqarishiga bog‘liq. Shuning uchun, faqat uning tabiatini emas, balki nizo turlarini ham bilishi kerak.
Jamoa boshqaruv faoliyatida eng ko‘p uchraydigan nizoning quyidagi asosiy tur[1]lari farqlanadi:
- shaxsiy;
- shaxslararo;
- shaxs bilan guruh o‘rtasidagi;
- guruhlararo;
- ijtimoiy.
Shaxsiy nizolar – nizoninig bu turi ayrim paytda ichki nizo deb ham nomlanadi.
Nizoning bu ko‘rinishiga shaxsning ichki ziddiyatlari sabab bo‘lib, bunday tafovutlarni yuzaga keltiruvchi omillarni asosan ikki guruhga ajratish mumkin:
1) insonning ehtiyoji, intilishi va qadriyati uning o‘z bo‘yniga olayotgan mas’uliyati bilan qarama-qarshi bo‘lib qoladi;
2) shaxsning unga qo‘yilayotgan talablarga bosh ko‘tarishi natijasidagi ichki tug‘yonlari.
Shaxslararo nizo – boshqaruv obyekti va subyektlari o‘rtasidagi, boshqaruv tizimi ishtirokchilari o‘rtasidagi, hamda rahbar va xodim o‘rtasidagi nizolar. Shaxslararo verti[1]kal bo‘yicha – rahbar va xodim o‘rtasida, shaxslararo gorizontal bo‘yicha – boshqaruvning bitta ierarxik pog‘onasidagi a’zolar o‘rtasida. Mehnat jamoalarida nizoning bu turi ko‘plab uchraydi. Aksariyat rahbarlarning fikricha, bunday nizoning yagona sababi – xodimlar xarakterlarining o‘zaro nomutanosibligi, boshqaruv usullariga amal qilmaslik, kommunikatsiyalarning buzilishi, xodimlar malakasining pastligi va boshqalardir. Biroq, mazkur nizoga oid vaziyatlar tahlili shuni ko‘rsatadiki, shaxslararo ziddiyatlar asosida, ko‘p hollarda, obyektiv sabablar yotar ekan.
Shaxs bilan guruh o‘rtasidagi nizo – rahbar va xodim, tashkilot jamoalari va tashkiliy bo‘linmalar o‘rtasida oddiy ishchilar va jamoa o‘rtasida bo‘lishi mumkin. Har qanday guruh ichida o‘zaro muomala, mehnat faoliyati va xulq-atvor normalari shakl[1]lanadi. Guruhning har qanday a’zosi bu normalardan kelib chiquvchi talablarni ba[1]jarishi shart. Qabul qilingan normadan chetlanish salbiy hodisa deb baholanadi va shaxs bilan guruh o‘rtasidagi nizoni keltirib chiqaradi. Nizoning bu turi hatto rahbar va unga itoat etuvchi xodimlar o‘rtasida ham sodir bo‘ladi. Tashkilot miqyosida eng ko‘p muammolar guruhlararo va ijtimoiy nizolar asosida yuzaga keladi. Bunday nizolarni hal etishda rahbar o‘z maslakdoshlari va yordamchilar ko‘magiga muhtojlik sezadi.
Guruhlararo nizolar – tashkiliy bo‘linmalar o‘rtasida; bitta bo‘limdagi ishlovchilar guruhlari o‘rtasida; tashkilot rahbari va xodimlar o‘rtasida; tashkilot ma’muriyati va ka[1]saba uyushmasi qo‘mitasi o‘rtasida. Mazkur nizo manbalaridan biri – jamoadagi rasmiy va norasmiy guruhlar o‘rtasidagi mavjud muamolardan kelib chiqadi.
Ijtimoiy nizo – sinflar, millatlar, davlatlar, ijtimoiy institut va jamoalarning to‘qnash kelishida o‘z ifodasini topadi. Ijtimoiy nizo – o‘zida bir qancha jabhalarni mujassam etgan murakkab hodisadir. Bunday ziddiyatda qarama-qarshi tomonlar maqsad va manfaatlari, harakatning an’anaviy uslublari ifodalanadi.
Nizoning yuzaga kelishi bir necha bosqichlarda bo‘lib o‘tadi. Nizoning birinchi bosqichi – bu bajarilmagan talab, boshqarilmagan mayl, istak, xohishdir. Shaxs o‘z ruhiyatidagi biron-bir istakni qondirmas ekan, u o‘z atrofidan mana shu istakni, maylni qondirishga yo‘l qidira boshlaydi.
Nizoning ikkinchi bosqichi – shaxsning biror narsaga g‘ashi kelishidan bosh[1]lanadi. Bunda bir shaxsning ikkinchi shaxs ruhi va harakatidagi faoliyatni qabul qil[1]maslikdan, o‘z imkon va manfaatini ustun qo‘yishidan boshlansa, guruhlararo nizoning ilk bosqichi guruhidagi biron shaxsning boshqa guruhdagi biron shaxs yoki shaxslar faoliyatini qabul qilmasligidan boshlanishi turgan gap.
Nizoning uchinchi fazasi – bu agressiya, tahdid, hujum yoki himoyaga tay[1]yorlanish. Bu fazada bir shaxs ikkinchi shaxs harakatidan, istagidan, atrof-muhitdagi biror-bir moddiy narsadan foydalanayotganidan norozi, uning o‘zi ushbularni egallab olmoqchi, ammo ochiq-oydin ularni egallashga hali jur’at qilmayapti, qaror qabul qil[1]ishiga qandaydir ma’lumot yetmayapti. Bu o‘rinda o‘ta muhim jihati, holatni kim oldin qo‘lga olsa, buzg‘uvchi nizoni ilgariroq ilg‘ab olib, uni yaratuvchi kuchga aylantirsa, o‘sha tomon yutib chiqadi.
Shaxsning eng katta boyligi tanlash imkoniyatining kengligida mujassamlashgan.
Ammo agressiya, stress, asabiy holatga tushgan kishining tanlash imkoniyati keskin darajada qisqaradi. Shaxs atrofidagi imkoniyatlarni to‘liq va obyektiv baholash imkoni[1]yatidan bu davrda mahrum bo‘lib qolgan bo‘ladi. Uning fikrida butun atrofidagi imkoni[1]yatlar cheklanib, faqat birgina yo‘lga aylanganday tuyula boshlaydi. Bu paytda shaxs o‘z raqibini sindirish, mag‘lub qilish harakatida bo‘ladi. Bunday holda asabiylashuv kuchayadi, hatto bor kuchlarni ham ishlata olmaydigan holatga tushib qolishi mum[1]kin va unda asosiy maqsadning o‘zi nima ekanligini unutib qo‘yishadi. Ya’ni maqsad unutilib, vaziyat qo‘ldan va izdan chiqib, shaxslar faqat jarayon qurbonlariga aylanadi.
Bunday hollarda vaziyatni kuzatib turgan uchinchi tomonlar g‘oliblikni qo‘lga kiritib ke[1]tishi hollari ham uchrab turadi. Bunday holatga tushgan shaxslar esa eng mudhish yechimlarni tanlashlari mumkin, ya’ni ular bu holatga tushganlaridan keyin ko‘pincha o‘z joniga qasd qilishga qo‘l ura boshlashadi.
Nizoning to‘rtinchi bosqichi – nizoning yechimini kutayotgan holatga yangi vari[1]antdagi yechimlar, sizga ma’lum bo‘lgan yechimlarga muqobil yechimlar izlab topish.
Ya’ni, shaxs mumkin qadar o‘z ichki holatining yaxshi his qilib borishi lozim va o‘z ichki holatining stressga kirib qolmasligini nazoratdan chiqarib yubormasligi katta rol o‘ynaydi. Psixologik jihatdan olganda, bu holatlarning barchasida shaxs ruhida asabiylashuv kuchayib boradi. Shaxslararo nizolarda shaxslarning o‘zaro bir-birlarini bilmasligi, ularning bir-biridan hadiksirashi, atrof-muhitning ham salbiy ta’siri, kishilar[1]ning shaxsiy xususiyatlari katta ta’sir ko‘rsatadi.
Nizoning beshinchi bosqichi – qaror qabul qilish bosqichi, bu o‘z o‘rnida nizo[1]ning yechim fazasiga, eng yuqori bosqichdan pastga qarab qaytishiga sharoit yaratib beradi. Ushbu bosqichda ikki yo‘nalishni ko‘rib chiqamiz:
- a) qaror qabul qilish bilan nizoni yechimga qarab yo‘naltirish;
- b) qaror qabul qilish bilan nizoni faqat o‘z foydasiga yo‘naltirish.
Nizo va uning guruhdagi holati to‘g‘risida gap ketganda, nizoni boshqarish va uni konstruktiv yo‘nalishda olib borishning asosiy yo‘llaridan biri bu guruhdagi har bir shaxs bilan alohida va guruh bilan alohida ish olib borishdadir.
Nizoviy holatni boshqarishning asosiy talablaridan biri – muloqotga kirishishda muloqotchilarning ruhiy holatlari jiddiy e’tiborga olinib, hatto ilgaridan ba’zi narsalar mo‘ljallanib qo‘yilgan holatda muloqotga kirishish yaxshi natija berishini unutmaslik kerak.
Rahbar e’tiborga olishi zarur bo‘lgan nizolar va ularning psixologik tashkil qiluvchilari
№ Nizo turlari Nizoning psixologik tashkil qiluvchilari
1 Konstruktiv va destruktiv nizolar Mehnat faoliyatidan kelib chiquvchi prinsipial muammolar yuzasidan
2 Shaxsiy Shaxsning ichki ziddiyatlari
3 Shaxslararo. Xodimlar xarakterlarining o‘zaro nomutanosibligi, boshqaruv usullariga amal qilmaslik, kommunikatsiyalarning buzilishi, xodimlar malakasining pastligi
4 Shaxs bilan guruh o‘rtasidagi. Guruh ichida o‘zaro muomala, mehnat faoliyati va xulq[1]atvor normalardan chetlanish
5 Guruhlararo Jamoadagi rasmiy va norasmiy guruhlar o‘rtasidagi mavjud muamolar, tashkilotda ijtimoiy raqobatning mavjudligi
6 Ijtimoiy Sinflar, millatlar, davlatlar, ijtimoiy institut va jamoalarning maqsad va manfaatlari, harakatning an’anaviy uslublari
7 Yashirin yoki ochiq Ikki shaxs orasidagi mojaro
8 Stixiyali paydo bo‘ladigan va davriy yuzaga chiqadigan, ig‘vo orqali chiqadigan. Tashabbuskor tomonidan qasddan qilingan vijdonsizlarcha harakat
9 Innovatsion, vaziyat va qadriyatga oid Shakllararo va guruhlararo munosabatlardagi ziddiyatlar
10 Tashkiliy-texnologik Ishchi o‘rinlarini, mansablarni taqsimlashdagi nomutanosiblik
11 Ma’muriy-iqtisodiy tizimdagi Tashkiliy-texnologik va iqtisodiy sabablar, shartnomamajburiyatlarining tuzilishi, axborotdagi noaniqliklar
12 Norasmiy tashkilotlar faoliyati bilan bog‘liq bo‘lgan. Rasmiy va norasmiy tizimlar manfaatlaridagi ziddiyatlar, boshqaruvga oid muammolarni rasmiy va norasmiy yechish usullarining mos kelmasligi
13 Ijtimoiy-psixologik munosabatlar tizimi amal qilishi bilan bog‘liq. Guruh liderligi uchun kurash, guruh manfaati, qadriyati va maqsadi uchun olib borilgan to‘qnashuvlar
14 Tashkil qilish tizimidagi ijtimoiy-iqtisodiy. Ish haqidan noroziliklar, uni to‘lash vaqtining kechiktirilishi, mehnat me’yorining oshishi va mehnatga haq to‘lash tarifining pasayishi; tashkilot rahbariyati xatolari
Nizoli vaziyatlarni boshqarishning bir qator samarali usullari mavjud. Ularni qu[1]yidagi ikki yirik guruhga bo‘lish mumkin:
1.Tarkibiy-tashkiliy usullarga:
– ishga bo‘lgan talabni tushuntirish usuli;
– muvofiqlashtirish va integratsiyalash usuli;
– umumtashkiliy (kompleks) maqsadlar, mukofotlanishning tarkibiy tizimi.
2.Strategik usullari:
– uzoqlanish;
– silliqlashish;
– majburlash;
– kelishuv, muammoni hal qilish.
Uzoqlanish. Komil inson janjaldan uzoqlashishga harakat qiladi. Kelishmovchilik avjiga chiqqanda u muhokamaga qatnashmaydi. Bunday usul nizoli vaziyatning yechilishiga manfaatdor bo‘lmagan va o‘zaro munosabatlarning yaxshiligicha qoli[1]shini istashgan hollarda tomonlar tarafidan qo‘llaniladi. Bunday holatli ziddiyat hali yetilmagan yoki ziddiyatga chiquvchilarning lavozim darajalari yaqin bo‘lgan hollarda kuzatiladi.
Agar ziddiyat subyektiv sabablar tufayli bo‘lgan bo‘lsa, u holda uzoqlashish strate[1]giyasi ma’qul strategiyadir. Chunki u tomonlarga tinchlanishga, vaziyat ustida yana bir bor fikr-mulohaza yuritib, qarama-qarshilikka borishga, uni davom ettirishga hech qan[1]day asos yo‘q degan xulosaga kelishiga imkon beradi. Agar ziddiyat obyektiv sabablar tufayli yuzaga kelgan bo‘lsa, uzoqlashish strategiyasi har ikkala tomonni mag‘lubiyatga olib boradi. Chunki uzoqlashish davrida vaqt cho‘ziladi, nizoli vaziyatni chaqiruvchi sa[1]bablar chuqurlashadi.
Silliqlashish. Bu usul kishilarni yaxshilikka undash yo‘li bilan nizoni bartaraf qilish[1]ga qaratilgan. Ziddiyatli vaziyatda qarama-qarshi tomonlar bir-biri bilan xushmuomalali bo‘lishga, arzimagan narsaga achchiqlanish, umuman, bir vaqtning o‘zida birga su[1]zayotgan qayiqni “qaltis tebratish” yaxshi emasligiga chaqirishadi.
Bunday usul, ikkala tomondan bittasining lavozim darajasi yoki mavqei yuqori bo‘lgan va u mazkur ziddiyat bo‘yicha o‘zini bahslashishga tushishni lozim, deb bil[1]magan hollarda qo‘llaniladi. Bunda ziddiyatga tushishdan voz kechgan tomon muxolifiga o‘z istagiga erishishga imkon bersada, ikkala tomon o‘rtasidagi dahshatli “yong‘in” so‘nadi va kelajakda ham yaxshi munosabat saqlanib qolishiga erishiladi. Shu tariqa ishonch orqali vaziyat silliqlashadi.
Majburlash – bu tomonlardan birining xohish-irodasini, so‘zini majburan, zo‘rlab
qabul qildirishdir. So‘zini o‘tkazmoqchi bo‘lgan tomon qarshi tomonning fikri bilan hisoblashmaydi, uni inkor etadi. Bunday strategiyani qo‘llaydigan tomon tajavvuzkorlik bilan o‘z xohishini qarshi tomonga majburlab o‘tkazadi. Bu usulni ko‘proq rahbarlar qo‘l ostida ishlaydiganlarga nisbatan qo‘llashadi.
Majburlash strategiyasi tashabbusga yo‘l qo‘ymaydi va korxonada “ma’naviy-ruhiy iqlim” ning nomutanosibligiga olib keladi. Ayniqsa, bu usul yuqori malakali, nisbatan yosh mutaxassislarda nafrat uyg‘otadi.
Kelishuv – nizoli holatdan muvaffaqiyatli chiqishning eng muhim sharti – bu mu[1]rosaga kela olishdir. Kelishuv bilan nizolarni hal etish yuqori baholanuvchi strategik usul bo‘lib, bunda ikkala tomonni qanoatlantiruvchi yechimga kelinadi.
Muammoni hal qilish – bu usul barcha tomonlarni qanoatlantiruvchi yechimni topish uchun nizoni chaqiruvchi sabablarni chuqur tahlil qilish va barchaning fikrlarini inobatga olishga asoslanadi. Bu usul tarafdorlari o‘z maqsadiga boshqalar maqsadi orqali emas, balki nizoning eng oqilona yechimini topish evaziga erishishni xohlaydilar.
Mutafakkirlar “Taraqqiyot aslida nizodan kelib chiqqan” degan ekan. Balki, shun[1]daydir. Rahbarlar har doim, har bir faoliyatida turli xildagi nizolarni, qarama-qarshi[1]lik va ziddiyatlarni bartaraf qilishga to‘g‘ri keladi. Ularni qanchalik oson hal qilsa, ish shunchalik unumli, natijasi yaxshi bo‘ladi. Rahbar faoliyatidagi ish unumdorligi vujudga kelgan qarama-qarshilik, ziddiyat, nizoni qanchalik tez va qulay yo‘llar bilan hal qil[1]ganligiga bog‘liq bo‘ladi. Shunda rahbar va jamoa ishida unum va samara bo‘lishiga
erishiladi.
Feruza IBRAGIMOVA, Toshkent moliya instituti katta o‘qituvchisi
Komila TODJIBAYEVA, O‘zbekiston davlat jahon tillar universiteti o‘qituvchisi
RAHBARLIK FAOLIYATIDA UCHRAYDIGAN NIZOLAR VA ULARNI OLDINI OLISH YO‘LLARI
“XALQ TA’LIMI” ilmiy-metodik jurnali. 2019. № 1-son
В данной статье анализируются актуальные вопросы возможных конфликтов в управленческой деятельности, их особенности, причины возникновения, участники конфликтной ситуации, их интересы и способы предотвращения конфликтов.
Возрастают задачи, поставленные перед нашей страной по построению демократического правового государства, гражданского общества [1], по более свободной интеграции всех сторон жизни нашего общества [1]. Это связано с тем, что глава нашего государства придает большое значение подготовке, морально-боевому духу и потенциалу личного состава, призывает усилить общественный контроль за деятельностью личного состава. Как отмечает Президент Шавкат Мирзиёев в своей книге «Критический анализ, строгая дисциплина и личная ответственность – должны быть ежедневным правилом деятельности каждого лидера», основанной на глубоком анализе и критическом подходе, «Наша важнейшая задача сегодня – укрепление мира и процветания в нашей стране, делая наш народ счастливым. Для этого, в первую очередь, наши люди должны быть довольны работой руководителей». При этом для нашего народа с тысячелетней историей очень важно ощущение жизни общиной, которая, в свою очередь, заслуживает престижа, жизненного опыта, высокой нравственности.Это председатель или старейшина общины который воплощает в себе качества лидера, то есть лидерство человека, который всегда умел сближать людей, поддерживать друг друга, жить мирной и благополучной жизнью.
Согласно нашим национальным традициям, наш народ всегда опирается на лидера. Это, в свою очередь [1], возлагает на руководителей огромную ответственность. Глава государства подчеркнул, что выполнение задач, поставленных на 2017 год и далее, зависит от трех важнейших требований: «Первое — личная ответственность руководителей всех уровней, начиная с Президента, за конечные результаты. Во-вторых, мы должны обеспечить четкий порядок и строгую дисциплину во всех областях.
Третье требование — обеспечить чистоту наших рядов и кадров, не допускать никаких негативных ситуаций в работе[1] и искоренять корень таких пороков»2.
. Произнести эту проповедь — непростая задача [1]. При выполнении этих требований естественно, что сам руководитель сталкивается с различными трудностями, препятствиями и проблемными ситуациями [1]. В таких случаях преодоление конфликтов и препятствий, умение предотвращать конфликтные ситуации, преодоление стресса и личного дискомфорта также являются ключевыми условиями компетентности менеджера.
Выявлено, что постконфликтное расстройство настроения в трудовых коллективах и время, необходимое для его успокоения, занимают в три раза больше времени, чем период подготовки к конфликту. Это связано с тем, что негативные ситуации в результате конфликта вызывают определенные изменения в чувствах, поведении, мышлении и даже характере социального работника [1]. Эти изменения отражаются в поведении работника, распространяются на другие ситуации, в которые вовлечен субъект, и начинают занимать широкий круг отношений. С этой точки зрения во всех случаях причины конфликта и обстоятельства, которые к нему привели, должны быть тщательно проанализированы руководителем.
Конфликты отличаются друг от друга своим рядом признаков.
Состояние социально-эмоционального климата в трудовых коллективах определяется количеством конфликтов.
Большинство споров между членами коллектива вызвано неудовлетворительной организацией производства, неучетом руководителей в процессе работы психического состояния подчиненных членов коллектива, не созданием необходимых условий труда и другими факторами [1]. Чем больше конфликтов, тем хуже социально-эмоциональный климат в трудовых коллективах. Естественно, что в трудовых коллективах есть личности, склонные к конфликтам [1]. Вместо того, чтобы заниматься полезным делом в рабочее время, такие лица могут отвлекаться от своей работы [1], думая о том, как вопросы, поднятые в их спорах, воспринимаются руководством. Такая нездоровая ситуация сказывается на членах общины как[1], некоторые работники временно ею интересуются, устраивают сплетни и пытаются обострить ситуацию. Ухудшается социально-эмоциональное состояние коллектива, что в свою очередь негативно сказывается на результативности.
Практический конфликт обычно присутствует в строгих принципиальных спорах. Практический конфликт объединяет людей, помогает решать важные проблемы, везде создает здоровую психологическую среду. Он развивает выгодную конкуренцию и основан на открытой, принципиальной критике и самокритике. Это часто имеет место в демократическом управлении и в спорах, связанных с производством.
Деструктивный конфликт часто является результатом тривиальных вещей. В этом случае конкуренты не преследуют бизнес-интересов. Все их воображение сосредоточено на борьбе и на том, сколько еще можно поразить своего противника. В межличностных конфликтах и автоторитарном стиле правления обычны деструктивные конфликты. Причины возникновения конфликтных ситуаций в общественной деятельности [1] можно разделить на 3 группы:
1. Недостатки в организации воспитательной работы: плохие условия труда, нерациональное распределение обязанностей и ответственности между работниками, недостатки в организации труда, ограниченность трудовых ресурсов [1], неуверенность в представлении работников о будущем организации.
2. Неумение расставлять сотрудников в соответствии с их квалификацией и психическими особенностями является недостатком в области управления, возникшим за спиной администрации [1]. То есть несбалансированность системы управления, отсутствие профессионализма [1] в соответствии с поставленными перед работниками задачами; несправедливое распределение работы из-за отсутствия рабочих мест; несправедливость в оплате труда и ее несовершенство [1]; несправедливое распределение ресурсов; свобода, независимость и разнообразие в самооценке; высокомерие, упрямство; низкий уровень подготовки персонала без удовлетворительного уровня управления.
3. К недостаткам межличностных отношений внутри коллектива относятся: появление негативных путей в деловых [1] денежных отношениях; проявление черт личности в межличностных отношениях; наблюдение невежества и неграмотности в организации задач [1]; взаимозависимость задач; разнообразие целей; коммуникабельность [1], неудовлетворительная коммуникация, отсутствие информации у сотрудников или сама ее медлительность; определяет низкий уровень культуры взаимодействия.
Исход конфликта зависит от того, как лидер управляет им. Поэтому он должен знать не только его природу, но и виды споров.
В управленческой деятельности коллектива наиболее распространены следующие основные виды конфликтов [1]:
• персональный;
• межличностный;
• между личностью и группой;
• межгрупповые;
• Социальное
Личные конфликты — этот тип конфликта иногда называют внутренним конфликтом.
Такой взгляд на конфликт обусловлен внутренними конфликтами личности, а факторы, вызывающие такие различия, можно разделить на две основные группы:
1) потребности, стремления и ценности человека находятся в противоречии с возлагаемыми на него обязанностями;
2) внутренний бунт в результате неповиновения лица предъявляемым к нему требованиям.
Межличностный конфликт – это конфликт между объектом и субъектами управления, между участниками системы управления, а также между руководителем и работником. По межличностной вертикали [1] кал — между руководителем и работником, по межличностной горизонтали — между членами единого иерархического уровня управления. Этот тип конфликта распространен в рабочих сообществах. По мнению большинства руководителей, единственной причиной такого конфликта является неуравновешенность характера сотрудников, несоблюдение методов управления, коммуникативные расстройства, низкая квалификация сотрудников и так далее. Однако анализ обстоятельств этого конфликта показывает, что в основе межличностных конфликтов в большинстве случаев лежат объективные причины.
Конфликт между личностью и группой может быть между руководителем и работником, между организационными коллективами и организационными подразделениями, между рядовыми работниками и коллективом. Внутри любой группы формулируются нормы взаимодействия, трудовой деятельности, поведения [1]. Любой член группы должен соблюдать требования, вытекающие из этих норм [1]. Отклонение от принятой нормы считается негативным событием и вызывает конфликт между личностью и группой. Этот тип конфликта возникает даже между руководителем и его подчиненными. На организационном уровне большинство проблем возникает на почве межгрупповых и социальных конфликтов. В решении таких споров руководитель чувствует потребность в поддержке своих коллег и помощников.
Межгрупповые конфликты — между организационными единицами; между группами работников одного отдела; между руководителем организации и работниками; между администрацией организации и комитетом ассоциации ка[1]саба. Один из источников этого конфликта проистекает из существующих проблем между формальными и неформальными группами в обществе.
Социальный конфликт выражается в столкновении классов, наций, государств, социальных институтов и общностей. Социальный конфликт представляет собой сложное явление, включающее в себя множество аспектов. В таком конфликте представлены цели и интересы противоборствующих сторон, традиционные способы действий.
Возникновение конфликта происходит в несколько этапов. Первая стадия конфликта – это неудовлетворенная потребность, неконтролируемое влечение, желание, вожделение. Когда человек не удовлетворяет какое-либо желание в своей психике, он начинает искать способ удовлетворить это желание.
Второй этап конфликта начинается с гнева человека на что-либо [1]. В этом случае, если один человек начинает принимать деятельность по духу и действию другого человека, [1] первая стадия межгруппового конфликта начинается с того, что один человек в группе не принимает деятельность другого человека или человек из другой группы.
Третья фаза конфликта – агрессия, угроза, нападение или оборонительное преследование [1]. На этом этапе один человек недоволен действиями, желаниями и использованием другого материального объекта в окружающей среде: «Недостаточно информации. Ключевым моментом здесь является то, что побеждает тот, кто первым воспримет ситуацию, тот, кто первым уловит деструктивный конфликт и превратит его в созидательную силу.
Наибольшее богатство личности сосредоточено в широте выбора.
Но резко снижается выбор человека в состоянии агрессии, стресса, нервозности. Человек будет лишен возможности полноценно и объективно оценить окружающие его возможности [1] в этот период. В его сознании возможности вокруг [1] ограничены, и кажется, что есть только один путь. В этот момент человек находится в процессе ломки, победы над противником. В этом случае возрастает нервозность, они могут даже не использовать все свои силы, [1] и забывают, в чем заключается главная цель. То есть цель забывается, ситуация выходит из-под контроля и выходит из-под контроля, а личности становятся лишь жертвами процесса.
В таких случаях бывают случаи, когда побеждают третьи лица, следящие за ситуацией. С другой стороны, люди в этой ситуации могут выбирать самые разрушительные решения, т. Е. Они часто начинают совершать самоубийства, попав в эту ситуацию.
Четвертая стадия конфликта – это поиск выхода из ситуации, ожидающей разрешения конфликта.
То есть человек должен максимально хорошо чувствовать свое внутреннее состояние, и большую роль играет не дать своему внутреннему состоянию выйти из-под контроля, чтобы он не подвергался стрессу. Психологически во всех этих случаях возрастает нервозность в душе человека. В межличностных конфликтах большое влияние оказывает незнание индивидами друг друга, их боязнь друг друга, негативное влияние окружающей среды, личностные особенности людей [1].
Пятая стадия конфликта – это стадия принятия решения, которая, в свою очередь, позволяет конфликту вернуться в фазу разрешения, от высшей к низшей стадии. На данном этапе мы рассмотрим два направления:
1. а) направление спора на разрешение путем принятия решения;
2. б) направление спора в свою пользу только путем вынесения решения.
Когда речь идет о конфликте и его статусе в группе, одним из основных способов управления конфликтом и направления его в конструктивное русло является работа с каждым человеком в группе индивидуально и с группой.
Одно из основных требований конфликтологии — помнить, что психическое состояние коммуникаторов учитывается при начале разговора, и даже если какие-то вещи запланированы заранее, важно иметь в виду, что общение даст хорошие результаты.
Конфликты, которые необходимо учитывать руководителю и их психологические организаторы
№ Виды конфликта Психологические организаторы конфликта
1 Конструктивные и деструктивные конфликты По принципиальным вопросам, возникающим в трудовой деятельности
2 Внутренние конфликты личности
3 Межличностный. Неуравновешенный характер сотрудников, несоблюдение методов управления, коммуникативные расстройства, низкая квалификация сотрудников
4 Между личностью и группой. Отклонение от норм взаимодействия, трудовой деятельности и поведения внутри коллектива [1]
5 Интергруппы Существующие проблемы между формальными и неформальными группами в сообществе, наличие социальной конкуренции в организации
6 Цели и интересы социальных классов, наций, государств, социальных институтов и общностей, традиционные способы действия
7 Конфиденциальный или открытый Конфликт между двумя людьми
8 Спонтанные и периодические, провокационные. Умышленное недобросовестное действие, совершенное инициатором
9 Конфликты в межвидовых и межгрупповых отношениях, связанных с инновациями, ситуацией и ценностями
10 Организационно-технологические диспропорции в распределении рабочих мест
11 Организационно-технологические и экономические причины в административно-хозяйственной системе, структура договорных обязательств, неточности в информации
12 Относящиеся к деятельности неформальных организаций. Конфликт интересов между формальными и неформальными системами, несовместимость формальных и неформальных решений управленческих проблем
13 Это связано с функционированием системы социально-психологических отношений. Борьба за лидерство в группе, конфликты из-за групповых интересов, ценностей и целей
14 Социально-экономические в организационной системе. Жалобы на работу, задержку ее оплаты, повышение норм труда и снижение заработной платы; ошибки организационного управления
Существует ряд эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две большие группы:
1. Структурно-организационные методы:
— способ объяснения спроса на работу;
— метод согласования и интеграции;
— общие (комплексные) цели, структура системы вознаграждения.
2.Стратегические методы:
— расстояние;
— шлифовка;
— принуждение;
— согласование, решение проблемы.
Держись подальше. Идеальный мужчина старается держаться подальше от драки. Он не будет принимать участие в обсуждении, когда разногласия обостряются. Этот метод используется сторонами, когда они не заинтересованы в разрешении конфликтной ситуации и хотят, чтобы отношения оставались хорошими [1]. Такая ситуация наблюдается, когда конфликт еще не назрел или когда ряды конфликтующих сторон сближены.
Если конфликт вызван субъективными причинами, то приемлемой стратегией является стратегия дистанции [1]. Потому что позволяет сторонам успокоиться, пересмотреть ситуацию, перейти к конфронтации, сделать вывод об отсутствии оснований для ее продолжения [1]. Если конфликт вызван объективными причинами, стратегия дистанции приведет к поражению обеих сторон. С течением времени в период дистанции углубляются главы [1], призывающие к конфликтной ситуации.
Шлифовка. Этот метод направлен на разрешение конфликта путем поощрения людей к добру [1]. В конфликтной ситуации противоборствующие стороны призывают друг друга быть вежливыми по отношению друг к другу, злиться на что-то незначительное и вообще, что нехорошо одновременно «трясти лодку» [1].
Этот метод используется в тех случаях, когда одна из сторон имеет высокое звание или должность и не знает, что должна вступить в спор из-за этого конфликта [1]. Позволив оппозиции добиться своей цели, страшный «пожар» между двумя сторонами будет потушен, а хорошие отношения будут сохранены в будущем. Таким образом, ситуация сглаживается за счет доверия.
Принуждение – принуждение одной из сторон, воля, слово
это принять. Сторона, которая хочет высказаться, не рассчитывает на мнение другой стороны, она его отрицает. Сторона, придерживающаяся такой стратегии, будет агрессивно навязывать свою волю другой стороне. Этот метод чаще используется менеджерами, чем их подчиненными.
Принудительная стратегия препятствует инициативе и приводит к разбалансировке «духовного климата» на предприятии. Этот метод особенно ненавидят высококвалифицированные, относительно молодые специалисты.
Примирение – важнейшее условие успешного выхода из конфликтной ситуации – умение прийти к соглашению. Урегулирование споров путем соглашения является высоко ценимым стратегическим методом, при котором достигается взаимоприемлемое решение.
Решение проблем — Этот метод основан на глубоком анализе причин конфликта и учете мнений всех с целью поиска решения, удовлетворяющего все стороны. Сторонники этого метода хотят добиться своей цели не за счет цели других, а в обмен на поиск наиболее разумного решения конфликта.
Мыслители говорили, что «прогресс на самом деле является результатом конфликта». Вероятно, избегают [1]. Руководителям всегда приходится сталкиваться с разного рода конфликтами, противоречиями [1] и противоречиями в каждой своей деятельности. Чем проще их решить, тем продуктивнее работа, тем лучше результат. Продуктивность работы руководителя зависит от того, насколько быстро и легко он разрешает возникающий конфликт. Затем быть продуктивным и эффективным в работе лидера и команды
Достигнут.
Рекомендации
Феруза ИБРАГИМОВА, старший преподаватель, Ташкентский финансовый институтКомила ТОДЖИБАЕВА, преподаватель, Узбекский государственный университет мировых языков 2019. № Выпуск 1
